La Sala Parpalló - Parpalló Gallery - New "New Media" Program

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The Parpalló Gallery has initiated a new program about New Media. This program will take place every month and will consist of artist workshops, lectures and meetings. The first new media artist invited is Kazuma Morino, one of the founders of Stripe Factory. It seems that one of the persons that is in charge is Angela Molina, who was the organizer of the interesting Cyberart Bilbao in 2004. We will have to wait and see but at least we should celebrate that a small gallery starts an innovative program like this in Spain. Good luck to this project.

http://www.salaparpallo.com/

http://www.stripe.co.jp/home.html

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La Sala Parpalló ha iniciado un nuevo programa de New Media que tendrá lugar mensualmente y en el que se realizarán talleres de nuevos medios, conferencias y encuentros. El primer artista es Kazuma Morino, uno de los fundadores de Stripe Factory y que ha sido premiado en múltiples ocasiones. Parece que una de las personas que está a cargo de este proyecto es Ángela Molina, que ya organizara el interesante Cyberart Bilbao. Habrá que esperar cómo evoluciona pero hay que celebrar que una sala como ésta empiece un programa innovador como éste en España. Buena suerte para este proyecto.

http://www.salaparpallo.com/

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New Media New Museums - Nuevos Medios Nuevos Museos

© Eva Moraga, Madrid, 2007

Desde finales de los años 90 se ha venido debatiendo de forma reiterada, principalmente en el ámbito anglosajón y alemán, la influencia de los llamados nuevos medios en la transformación del concepto tradicional de museo. En esta discusión se entremezclan insistentemente y sin una clara distinción, por un lado, los desafíos que las obras del llamado “New Media Art” presentan para los museos, derivados de su carácter performativo y tecnológico, y por otro, los retos y ventajas que el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (“new media” a secas) ofrece en el ámbito museístico. Podría decirse que esta confusión se deriva no sólo de su coincidencia terminológica sino también del hecho de que desde el primer momento las obras de “new media” - si tenemos en cuenta la delimitación defendida por Mark Tribe (1) sobre el arte de los nuevos medios - tenían como rasgo distintivo y generador de su diferenciación ontológica la utilización de dichas tecnologías. Así, al mismo tiempo que aparecían las primeras obras de los nuevos medios que demandaban una reflexión sobre el modo de exhibirlas, sobre su museabilidad, e incluso sobre su propio carácter artístico, los museos, al igual que otros entes sociales, ya fuesen privados o públicos, empezaban a interesarse sobre la creación de alter egos virtuales que les diera presencia en la red de redes, Internet. La existencia en el mundo real dependía/depende de la obtención de una identidad virtual. “Si no estás en Internet, no existes”. Así, la reconceptualización del nuevo museo no viene sólo impuesta por los cambios que la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación en las obras de “new media” plantean sino también por la completa integración de dichas tecnologías en todo el devenir social y las consiguientes transformaciones de la identidad individual y colectiva, tanto en el plano físico como en el virtual, de las que nosotros, sus coetáneos, somos testigos perplejos y descreídos.

De la mano de estas tecnologías se han ido y van perfilando los rasgos de una nueva sociedad aumentada donde se sueña con un mundo físico parlante, revestido de capas de información sobre sí mismo. Memoria, contexto, proceso u origen/autoría se anuncian, en un futuro no muy lejano, como atributos informativos exigibles y accesibles de cada objeto, de cada sujeto en nuestra vida diaria, no sólo de los objetos museísticos. Asimismo, en un entorno incrementado donde la persona deviene “usuario” de la realidad que le circunda, el término “user-generated content” (contenido generado por el usuario) se convierte en mandamiento rector y la voz de autoridad que selecciona, contextualiza y narra deja de ser singular/específica/canónica y se transfigura en colectiva/individual aunque inespecífica. Ante estas nuevas coordenadas (una sociedad hipervinculada e hipercontextualizada; un público participativo que demanda un papel activo en la generación del contenido o al menos en la elección de los senderos que le lleve a la creación de sus propias narrativas; y unas obras cuyo carácter performativo privilegia la experiencia del evento frente a la conservación del objeto) el museo necesita redefinirse globalmente. Las soluciones parciales que afecten a aspectos particulares de su organización no le ayudarán a encontrar un lugar-función en esta nueva realidad aumentada.

El debate sobre los nuevos medios y los museos habitualmente se concentra en cuatro ámbitos esenciales: la colección y conservación de estas obras, la educación y el acceso del público a las mismas, el comisariado y organización de exposiciones y los problemas legales relativos a la propiedad y a los derechos de autor sobre estas obras (2).

Sin embargo, se hallan sorprendentemente fuera de discusión los cambios que desde el punto de vista organizacional y de gestión deberá hacer el museo del siglo XXI no sólo para adaptarse e innovar frente a los retos que las nuevas propuestas artísticas proponen sino también frente a la evolución de la sociedad en las próximas décadas. A pesar de los cambios que el objeto artístico fue sufriendo en el siglo pasado, la mayoría de los museos (al igual que el mercado) han sido capaces de irlos absorbiendo sin modificar apenas sus estructuras organizacionales. Mientras que el objeto artístico ha sido cosificable, empaquetable y almacenable, el modo de articular las distintas funciones tradicionales del museo (colección, conservación, investigación y contemplación/educación) y la manera en que se han llevado a cabo apenas han variado en las últimas décadas. Tan sólo se han introducido algunas nuevas formas de relación con los artistas y ciertas actitudes de comunicación y conexión con el público aunque a menudo de forma unidireccional y sin verdadera retroalimentación. Sin embargo, cuando el objeto artístico se transforma en puro evento y el proceso de mera documentación no satisface la deseada museabilidad y la satisfactoria presentación/representación/experimentación/recepción de la obra, la crisis de identidad del museo sobreviene. Museos, bibliotecas, archivos, parques temáticos y sitios web parecen homogeneizarse en la nueva esfera social aumentada.

Por ello, quiero introducir un nuevo elemento para la reflexión, puesto que de nada sirven soluciones puntuales y coyunturales en cada uno de los aspectos anteriormente citados si no existe un cambio del paradigma de pensamiento y actuación en los museos que les ayude a enfrentarse de forma continuada a la constante metamorfosis que los nuevos medios suponen en las funciones y características de la obra, en el público y en todos los agentes interventores en el proceso artístico. En un ambiente polimórfico de aceleración constante de los nuevos medios y la obra artística en general se necesitan organizaciones que sean lo suficientemente flexibles e introspectivas para integrar en su seno mecanismos de reflexión sobre la evolución de su entorno y sobre sus propias actividades y actuaciones que les permitan ser innovadoras en sus respuestas a las transformaciones del medio. Los museos de arte contemporáneo que quieran dar pronta respuesta al “New Media” y a cualquier otro nuevo tipo de obra que surja en el futuro requieren nuevos modelos organizacionales que faciliten la construcción de una nueva visión del museo y permitan el aprendizaje dentro de la institución como base para un pensamiento articulado que facilite la generación de nuevas ideas y la adaptación e incluso la anticipación a los cambios sociales y artísticos que se vayan produciendo, incorporando en la discusión a todos los grupos de interés relacionados con el museo (3) Así, los nuevos medios requieren que el museo del siglo XXI se convierta en un “learning museum” (4)”, un museo que aprende (5) que responda de manera rápida y fluida a los desafíos que plantean; un museo que sostenga sus funciones tradicionales, si se mantienen, y las nuevas que se vayan añadiendo, sobre la base de la reflexión constante (interna y externa), la participación efectiva a todos los niveles (interno y externo), el aprendizaje continuo y la distribución compartida del conocimiento, todo ello desde la concepción de una nueva clase de liderazgo museístico. Sólo la introducción de modelos, estrategias y mecanismos que faciliten el enfrentamiento a las nuevas circunstancias desde diversos puntos de vista permitirá la auténtica creación de un museo que conteste a los nuevos medios y sea acorde con las demandas de todos los públicos a los que el museo se debe.

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(1) Tribe, M. y Jana, R., Arte y nuevas tecnologías, Taschen, Colonia, 2006

(2) Para aquéllos que deseen introducirse en este tema: Frohne, U., “Old Art and New Media: The Contemporary Museum”, Afterimage, Sep/Oct99, Vol. 27, Issue 2, p.9. Morris, S., “Museums and New Media Art”, Rockefeller Foundation, New York, 2001, accesible en: http://www.cs.vu.nl/~eliens/archive/refs/Museums_and_New_Media_Art.pdf. Spectra, The Museum Network, 2000, accesible en: http://www.artsconnected.org/millennialmuseum/; AAVV “Museum without walls: New Media for new museums”, International Conference on Computer Graphics and Interactive Techniques archive Proceedings of the 22nd annual conference on Computer graphics and interactive techniques, ACM Press, New York, 1995.

(3) La comunidad en la que está inserto el museo, los artistas, los curadores, los comisarios, el personal del museo…

(4) “Learning museum” en el sentido de “learning organization”, de organización que aprende, y no en el utilizado más frecuentemente en Estados Unidos en el ámbito museístico para referirse a aquellos museos que se concentran en su aspecto educativo.

(5) Para más información y apertura del debate en www.culturallearningorganizations.net expongo el modelo de organización cultural que aprende que tiene en cuenta las particularidades de este tipo de organizaciones a la hora de redefinirse a sí mismas como organizaciones reflexivas con el objetivo de la transformación, adaptación e innovación. Los nuevos tiempos exigen de los museos el paso de una actitud reactiva a una conducta fuertemente proactiva que les posibilite lo que la sociedad actual les está pidiendo: su conversión en verdaderos agentes activos y transformadores. Esto no sólo les permitirá adaptarse a los nuevos medios sino a cualquier otro tipo de nuevos retos.

About Cultural Learning Organizations - Sobre las organizaciones culturales que aprenden - www.culturallearningorganizations.net

See Spanish version below

I have just published the website www.culturallearningorganizations.net whose purpose is to show how cultural organizations can become innovative and creative organizations through their transformations in "learning organizations". In 2006 I submitted a long study titled “Cultural Learning Organizations: A model” to City University (London—UK) as part of the requirements for the award of MA in Museum and Gallery Management. This document was awarded Pass with Distinction.

This study analyzes the concept of ‘learning organization’ and its possible implementation in any kind of cultural organization, through the analysis of a particular cultural organization as a case study.

Due to a lack of a consistent framework in existing ‘learning organization’ literature to define and implement this notion, first, a new model of ‘learning organization’ is proposed, grounded on previous literature, which tries to be a practical reflection tool for practitioners that want to put this concept into action in their organizations.

This model purports to organize ‘learning organization’ values, principles, systems and processes in a coherent and pragmatic structure which integrates two main parts called: ‘the ethics of the ‘learning organization’’ and ‘the ‘learning organization’ infrastructure’.

Thus, a working definition for the ‘learning organization’ is suggested. It is an organization, where in order to reach the common objectives and vision of the organization, distributed leadership promotes reflection (self-reflection and organizational reflection) and inquiry, participation at all levels and continuous sharing of knowledge, all of them supported by structural communication, individual development and participative decision-making.

Second, the proposed model has been used to analyze barriers and strengths of cultural learning organizations to ‘learning organization’ completion. The analysis of a specific public non-profit cultural organization raised some specific questions related to these particular kind of organizations that have not been thoroughly studied by ‘learning organization’ theory up to now.

Their project-based character, their ‘mission-driven’ nature, their strong ‘expert’ leadership and political, legal and economical constraints, among other factors, can influence the implementation of the ‘learning organization’ idea in these organizations.

Consequently, the initial model was developed and a final model is proposed that can be used not only by cultural managers but also by other practitioners to reflect on learning and innovation in their organizations.

www.culturallearningorganizations.net

Other interesting links about "learning organizations":

The Society for Organizational Learning
http://www.solonline.org/aboutsol/history

The Public Sector Consortium
http://www.solonline.org/public_pages/comm_PublicSectorConsortium

European Consortium for the Learning Organization
http://www.eclo.org

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Acabo de publicar la web www.culturallearningorganizations.net sobre lo que he llamado "cultural learning organizations", organizaciones culturales que tratan de ser "organizaciones que aprenden" o "learning organizations" en el sentido definido por autores como Peter Senge, Robert Garratt, Pedler, Burgoyne y Boydell. En ella publico la tesis que realicé el año pasado con el título "Cultural learning organizations: A model". El estudio analiza el concepto de "learning organization" y su posible puesta en marcha en organizaciones culturales. Debido a una falta de un marco teórico consistente para definir e implementar esta noción, propongo un nuevo modelo de "learning organization", basado en la literatura previa, que intenta ser una herramienta práctica para los profesionales de todo tipo de organizaciones que quieran poner en práctica este concepto. Este modelo se propone organizar los valores, principios, sistemas y procesos de la organización que aprende en una estructura coherente y pragmática que integre lo que considero son sus dos partes principales: "la ética de la organización que aprende" y "la infraestructura de la organización que aprende".


Una organización que aprende, una verdadera "learning organization", sería aquélla en la que, con el fin de alcanzar los objetivos comunes y la visión de la organización, un liderazgo distribuido promueve la reflexión (auto-reflexión y reflexión sobre la organización) e investigación, la participación en todos los niveles organizacionales y un continuo compartir del conocimiento dentro de la organización, todo ello apoyado por una fuerte comunicación estructural, el desarrollo del individuo y un proceso participativo de toma de decisiones.


El modelo propuesto se utilizó para analizar las barreras y fortalezas que las organizaciones culturales de todo tipo pueden tener a la hora de implementar este concepto. El análisis de una organización cultural pública non-profit en particular puso de manifiesto ciertas cuestiones específicas de estas organizaciones que no han sido estudiadas por la teoría de la "learning organization" hasta ahora. El que sean organizaciones que trabajan fundamentalmente centradas en proyectos, su naturaleza vocacional al servicio de una misión, su fuerte liderazgo "experto" y las limitaciones y restricciones legales, políticas y económicas a las que se ven sometidas, entre otros factores, pueden influir en la aplicación del concepto de "learning organization" en estas organizaciones. En consecuencia, el modelo inicial que propuse lo he adaptado en función de estas nuevas circunstancias y he propuesto un nuevo modelo que puede ser utilizado no sólo por líderes de organizaciones culturales sino por cualquier profesional que quiera reflexionar sobre el aprendizaje organizacional y promover la innovación en sus organizaciones.

www.culturallearningorganizations.net

Otros links de interés sobre "learning organizations":

The Society for Organizational Learning
http://www.solonline.org/aboutsol/history

The Public Sector Consortium
http://www.solonline.org/public_pages/comm_PublicSectorConsortium

European Consortium for the Learning Organization
http://www.eclo.org